Die Digitalisierung ist nicht mehr aufzuhalten, und die Unternehmer müssen sich den Herausforderungen und Chancen des digitalen Wandels stellen.
Während die Covid-Pandemie zum Nachdenken über neue Geschäftsmodelle anregte, deuteten die Technologietrends bereits auf eine weitere Digitalisierung interner und produktiver Prozesse in der Geschäftswelt hin.
In diesem Zusammenhang haben sich einige Unternehmen dafür entschieden, Beiräte mit digitalen Kompetenzen einzusetzen. Doch während 83 % der Familienunternehmen einen Beirat haben, bringen nur vier von vier Mitgliedern ihre Expertise im Bereich der Digitalisierung ein. Hier liegt ein möglicher erschwerender Faktor: nur 15 % haben eine jugendliche Präsenz.
Die disruptive Kraft der digitalen Revolution ähnelt derjenigen der industriellen Revolution vor 250 Jahren. So wie damals die Fertigung durch Fabriken ersetzt wurde, werden heute Fabriken durch datengesteuerte Unternehmen ersetzt.
Für unsere Familienunternehmen, den ebenso erfolgreichen wie systemrelevanten deutschen Mittelstand, ist das zunächst keine gute Nachricht. Denn das Rückgrat der deutschen Wirtschaft sind die industriellen Familienunternehmen. Und gerade dieser Typus ist durch die digitale Revolution am stärksten bedroht.
Deshalb wird es für die Familienunternehmer entscheidend sein, ob sie es schaffen, sich auf die neuen Gesetze einzustellen und den Übergang von analog zu digital mit einer gewissen Geschwindigkeit zu vollziehen.
Oft sind Familienunternehmer so sehr von der Logik und den Erzählungen des Industriezeitalters geprägt, dass sie sich einfach weigern anzuerkennen, dass die Digitalisierung nicht nur eine neue Art des Wirtschaftens, sondern auch eine neue wirtschaftliche Logik darstellt.
Hier sind einige wichtige Punkte über die digitale Wirtschaft:
Verkürzte Lebenszyklen
Durch die Digitalisierung verkürzen sich die Lebenszyklen von Geschäftsmodellen im Vergleich zum Industriezeitalter erheblich. Dies liegt daran, dass die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung zunimmt, Informationen mobiler sind als Materie und die Verfügbarkeit von Kapital kein begrenzender Faktor ist.
Der durchschnittliche Lebenszyklus des Industriezeitalters, “ein Geschäftsmodell, drei Generationen”, könnte also bald durch einen digitalen Lebenszyklus ersetzt werden: “eine Generation, drei Geschäftsmodelle”.
Aus diesem Grund müssen Unternehmer in regelmäßigen Abständen prüfen, ob und inwieweit ihr Geschäftsmodell angemessen ist oder ob und inwieweit es gefährdet ist.
Netzwerkeffekte spielen eine immer größere Rolle
Die ausgeprägte Margenrentabilität in der Nische, die für viele Familienunternehmen charakteristisch ist, wird immer seltener.
Haupttreiber dieser Entwicklung ist die deutlich gestiegene Bedeutung von Netzwerkeffekten in digitalen Wettketten. Ihr Vorhandensein ermöglicht zunächst ein schnelleres Wachstum und eine höhere Rentabilität in einer späteren Phase und schafft zudem einen schwer zu durchbrechenden Schutzring. Die Kapitalstärke, die erforderlich ist, um eine solche Position zu erreichen, übersteigt häufig die finanziellen Möglichkeiten der einzelnen Unternehmen.
Dies gilt insbesondere für Familienunternehmen, deren finanzielle Zwänge sich aus ihrer Logik der Unabhängigkeit ergeben.
Um dieser Herausforderung zu begegnen, müssen Familienunternehmen verstärkt in Partnerschaften denken und versuchen, ihre Unternehmensziele gemeinsam mit anderen Familien oder Investoren zu erreichen.
Digitale Unternehmen werden anders bewertet
Die hardwarebasierten Geschäftsmodelle des Industriezeitalters erscheinen im Vergleich weniger attraktiv und werden entsprechend niedriger bewertet. Im Gegensatz dazu sind digitale Geschäftsmodelle in der Regel leichter zu skalieren, was zumindest teilweise die enorme Wertentwicklung erklärt, die wir seit Jahren auf den Finanzmärkten beobachten.
Auch die Definition von Unternehmenserfolg hat sich geändert. Wo Größe zählt, haben Daten einen Wert und der Gewinner profitiert überproportional. So wird der Wert eines Unternehmens nicht mehr als ein Vielfaches der Gewinne oder des freien Cashflows gesehen, die mit den getätigten Investitionen erzielt werden können.
Für Familienunternehmen stellt dies eine große Herausforderung dar, da sie weniger auf Wachstum als auf Stabilität ausgerichtet sind. Die Frage, die sich ihnen stellt, lautet: Wie lässt sich die neue Wachstumslogik mit dem für Familienunternehmen so wichtigen Vorsichtsprinzip und den berechtigten Dividendeninteressen der Familieneigentümer vereinbaren?
Ein vielversprechender Ausweg aus dem Dilemma könnte die Umwandlung eines Industrieunternehmens in ein diversifiziertes Unternehmen mit mindestens einem attraktiven “digitalen Portfolio” sein. Ein Beispiel dafür ist die Otto Group, die parallel die digitale Transformation ihres Kerngeschäfts vorangetrieben und ein Portfolio neuer Geschäfte digital entwickelt hat.
Widerstandsfähigkeit und Flexibilität: zwei notwendige Eigenschaften bei der Umsetzung einer digitalen Strategie
Der Erfolg eines digitalen Portfolios und sein Wert lassen sich frühestens nach sieben bis zehn Jahren zuverlässig beurteilen. Misserfolge stellen sich jedoch oft recht schnell ein.
Das bedeutet, dass der Druck, den Kurs zu ändern, vor allem in den ersten Jahren sehr hoch ist. Darüber hinaus ist ein hohes Maß an strategischer Flexibilität erforderlich. Die Frage, was strategisch und was finanziell ist, lässt sich oft nur unzureichend klar beantworten und kann sich im Laufe der Zeit ändern.
Familienunternehmen haben hier einen wichtigen Vorteil, da sie aufgrund ihrer Kultur, der Nähe von Eigentümern und Entscheidungsträgern und der Kontinuität der handelnden Personen prädestiniert sind, eine langfristige und zugleich flexible Perspektive einzunehmen. Auf diesen Vorteil sollten sie bauen und ihn zur Grundlage ihrer künftigen Strategie machen.
Erhöhter Bedarf an Selbstkritik
Das typische industrielle Familienunternehmen ist auf einen 3-Generationen-Zyklus und eine einzige industrielle Tätigkeit ausgerichtet. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, dass sie ihr eigenes traditionelles Selbstverständnis in Frage stellen.
“Das Unternehmen steht immer an erster Stelle” ist ein weit verbreitetes Credo in vielen Unternehmerfamilien. Ihm zu dienen und für sein Wohlergehen zu sorgen, ist das, was die Familie zusammenhält.
Im digitalen Zeitalter mit seinen kürzeren Lebenszyklen und einer anderen Geschäftslogik taugt dieses Selbstverständnis nur noch bedingt. Unsere Unternehmerfamilien werden Neues lernen müssen, um unter den neuen Bedingungen weiterhin erfolgreich zu sein.
Heute geht es den Familien nicht darum, das Unternehmen auf Gedeih und Verderb zu erhalten. Vielmehr geht es darum, die von der vorherigen Generation weitergegebenen Werte zu bewahren und für die nächste Generation zu vermehren.
Andererseits ist das Erkennen und Umsetzen erfolgreicher Geschäftsmodelle nur die erste Option. Im digitalen Zeitalter müssen andere gleichberechtigt ihren Platz einnehmen, insbesondere wenn es nicht gelingt, eine plausible digital getriebene Zukunftsstrategie zu entwickeln.
Digitalisierung und Nachhaltigkeit, untrennbar
Damit die notwendigen Entscheidungen vernünftig getroffen werden können, müssen Familienunternehmen in drei Schritten vorgehen. Zunächst muss es eine weithin geteilte Annahme über die Vertretbarkeit des bestehenden Geschäftsmodells geben.
Zunächst sollten folgende Fragen gestellt werden: Wie groß ist das Ausmaß der Bedrohung? Wann wird sie eintreten? Wie können wir sie abmildern? Sind die erforderlichen operativen Fähigkeiten im Unternehmen bereits vorhanden oder müssen sie erst aufgebaut werden? Welche Auswirkungen wird sie haben? Wie wird sie sich voraussichtlich auf den Umsatz und den Wert des Unternehmens auswirken? Diese Fragen können schwierig sein – schließlich ist ein Familienunternehmer nicht nur mit Geld, sondern auch mit Herz und Seele an sein Unternehmen gebunden. Aber es hilft nichts: Gerade weil dies der Fall ist, müssen Verluste begrenzt werden. Und das erfordert eine ehrliche Bilanz.
Andererseits ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis dafür zu entwickeln, welche Ressourcen für den Aufbau eines digitalen Portfolios eingesetzt werden können und sollen. Dies ist eine zutiefst strategische Entscheidung des Eigentümers und erfordert neben einer realistischen Einschätzung des wirtschaftlichen Potenzials auch eine selbstkritische Bewertung der eigenen Möglichkeiten, insbesondere im Hinblick auf die finanzielle Leistungsfähigkeit und Risikobereitschaft.
Es sollte auch erörtert werden, inwieweit der finanzielle Spielraum durch Partnerschaften erweitert werden kann, wer als Partner in Frage kommt und inwieweit das eigene finanzielle Potential erweitert werden kann, sowie inwieweit der eigene Anteil an der gemeinsamen Beteiligungsgesellschaft reduziert werden kann.
Anhand dieser Vorgaben und der identifizierten Potenziale des Unternehmens ist es möglich, ein realistisches Bild der Ziele für den Aufbau eines digitalen Portfolios zu erhalten und einen Realitätscheck durchzuführen.
An dieser Stelle soll die Bedeutung von Leuchtturmprojekten zur deutlichen Steigerung der Erfolgschancen des digitalen Portfolios hervorgehoben werden. Diese lassen sich in fast allen erfolgreichen Digitalisierungsprozessen identifizieren, da sie sowohl nach innen als auch nach außen sehr deutlich signalisieren, dass eine erfolgreiche Digitalisierung möglich ist.
Bei Otto sticht beispielsweise About You hervor, bei Axel Springer spielten Stepstone, Immowelt und Idealo eine wichtige Rolle, bei Naspers und Prosus ebnete ein frühes Investment in Tencent den Weg in die erste Liga der digitalen Unternehmen.
Wie ein digitaler Beirat helfen kann
Die oben beschriebenen Einschätzungen und Überlegungen erfordern ein hohes Maß an digitaler Kompetenz in den Führungsgremien von Familienunternehmen, und genau daran mangelt es bisher.
Deutsche Familienunternehmen brauchen mehr Geschäftsführer und Digital Natives in Führungspositionen. Aber auch Beiräte oder Aufsichtsräte sollten mit Profis besetzt werden, die sich mit digitalen Geschäftsmodellen auskennen.
Ein Beirat mit einem oder mehreren Digitalexperten fungiert als Sparringspartner und Coach in digitalen Fragen für die Geschäftsführung und die Gesellschafter eines Unternehmens. In manchen Konstellationen wird der Beirat oft noch als Vermittler fungieren, da die Interessen und Vorstellungen von Gesellschaftern und Geschäftsführung unterschiedlich sein können. Allerdings sollte der Digitalbeirat diese Vermittlerrolle nicht explizit übernehmen, um den Fokus auf die digitale Transformation des Unternehmens zu legen.
Viele kleine und mittlere Unternehmen haben nicht die Möglichkeit, teure Digitalabteilungen mit Experten einzurichten. In diesem Fall kann der Beirat aufgrund seiner Erfahrung seine digitale Expertise und sein Kontaktnetzwerk einbringen und so Abhilfe schaffen.
Da die meisten Beiräte unterschiedliche Mandate und Kunden haben, können Unternehmen vom indirekten Austausch von Wissen und Erfahrungen aus einzelnen digitalen Projekten profitieren, ohne interne Details preiszugeben.