➊ Die strategischen Aufgaben des Beirats sollten entsprechend der spezifischen Situation des Familienunternehmens analysiert werden

Für Familienunternehmen ist die Einrichtung von Beiräten freiwillig und es gibt keine gesetzlichen Regelungen für die Bildung dieses Gremiums oder für seine Aufgaben.

Beiräte können in Unternehmen jeder Rechtsform eingerichtet werden. Die Struktur des Beirats hängt weitgehend von der spezifischen Situation des Unternehmens und den individuellen Beziehungen zwischen den Gesellschaftern ab. In jedem Fall sollte in einem ersten Schritt die spezifische Situation des Familienunternehmens analysiert werden (z.B. mit Hilfe des dreidimensionalen Modells), um die wesentlichen Funktionen des Beirats zu bestimmen.

Ein einzelner Gesellschafter braucht einen Beirat oft nur als Sparringspartner und Absicherung in Notsituationen. Personelle Kontrolle und Expertise sind weder notwendig noch erwünscht. Ein Familienunternehmen mit einer größeren Anzahl von Gesellschaftern benötigt dagegen fast zwangsläufig ein kleineres und damit effizienteres Gremium, wie z.B. eine Gesellschafterversammlung.

Die Gesellschafterversammlung als rechtlich rechenschaftspflichtiges Organ ist wegen der großen Zahl der Gesellschafter oft praktisch handlungsunfähig. Gleiches gilt für andere wichtige Gesellschafterentscheidungen, die in größeren Gremien kurzfristig nicht sinnvoll diskutiert werden können.

Mit der Entscheidung für die Grundfunktionen Beratung, Kontrolle und Personalkompetenz werden die Rahmenbedingungen für die Arbeit des Beirats festgelegt, weshalb diesem ersten Schritt eine entscheidende Bedeutung zukommt.

➋ Abklärung der konkreten Aufgaben des Beirats

In Familienunternehmen gibt es unterschiedliche Erwartungen an die Kommunikation der Beiräte mit den Gesellschaftern. Insbesondere von Beiräten, die von verschiedenen Stämmen bestellt werden, wird erwartet, dass sie regelmäßig mit “ihren” Gesellschaftern kommunizieren.

Beiräte oder zumindest der Beiratsvorsitzende können z.B. bei der Moderation oder Schlichtung von Konflikten zwischen Gesellschaftern, der Nachfolgeplanung und Juniorpartnerausbildung, der Moderation des Nachfolgeprozesses im Generationswechsel oder zur Vermeidung von festgefahrenen Entscheidungssituationen auf Geschäftsführungs- oder Gesellschafterebene von besonderer Bedeutung sein.

Idealerweise sollten diese Gesellschafterverbindungsaufgaben explizit benannt und allen Beiratsmitgliedern oder einzelnen Mitgliedern zugewiesen werden. Es ist eindeutig zu definieren, welche dieser zusätzlichen Funktionen der Beirat wahrnehmen kann oder soll.

➌ Festlegung der spezifischen Aufgaben des Beirats auf der Grundlage der strategischen Grundfunktionen und zusätzlichen Anforderungen

Die beratende Funktion des Beirats bedarf in der Regel keiner detaillierten Regelung, sondern ist selbsterklärend. Die Situation ist anders mit der Kontrollfunktion. Ist eine Kontrollfunktion erwünscht, muss diese nicht nur retrospektiv (Kontrolle auf der Grundlage des Jahresabschlusses oder aktueller Zahlen oder durch Einsicht in die Geschäftsbücher), sondern auch prospektiv (Genehmigung des Budgets mit Investitions- und Personalplanung und auf der Grundlage des Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte) erfolgen.

Der Umfang der Mitwirkungsrechte des Beirats ist situationsgerecht im Spannungsfeld zwischen der operativen Kompetenz der Geschäftsführung einerseits und der grundsätzlichen Zuständigkeit der Gesellschafterversammlung für Grundsatzentscheidungen und besonders wichtige Geschäftsführungsentscheidungen (z.B. Geschäftsführungsentscheidungen (z.B. Verkauf des Unternehmens als Ganzes oder von wesentlichen Beteiligungen) andererseits.

Die Personalkompetenz, sofern sie dem Beirat zugewiesen ist, sollte grundsätzlich die Entscheidung über Einstellung, Entlassung und Vergütung umfassen, während andere Teile der Personalkompetenz (z.B. Entlastung, Phantomaktien etc.) den Eigentümern vorbehalten sein sollten.

Insbesondere die konfliktträchtige Frage der Einbindung von Familienmitgliedern von Gesellschaftern oder der Abschluss von Rechtsgeschäften mit ihnen sollte den Eigentümern überlassen werden.

➍ Einstellung der Steuerhebel des Beirats an die jeweilige Situation an

Aufgrund fehlender gesetzlicher Vorgaben besteht ein großer Gestaltungsspielraum bei der Einrichtung eines Beirats, insbesondere hinsichtlich der Größe des Beirats, der Größe des Ausschusses, der Amtszeit der Mitglieder, der Vergütung, der Beschlussfähigkeit, der Anzahl der Beiratssitzungen und der Geschäftsordnung des Beirats. Es ist sinnvoll, die Größe des Beirats nach der Größe des Unternehmens und der Komplexität des Beirats zu bestimmen.

In der Regel wird ein Ausschuss mit höchstens drei bis fünf Mitgliedern empfohlen. Die Häufigkeit der Sitzungen sollte im Allgemeinen etwa vier Sitzungen pro Jahr betragen. Der Beirat sollte einerseits ad hoc in die Leitung des Unternehmens einbezogen werden, andererseits sollte er sich nicht zu sehr in die operative Management einmischen.

➎ Klärung des Anforderungsprofils der Beiratsmitglieder in Bezug auf Kern- und Zusatzaufgaben

Die Zusammensetzung des Beirats sollte auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten sein. Es ist hilfreich, wenn mindestens ein Mitglied des Gremiums über spezielle Kenntnisse des Marktes des Unternehmens verfügt. Ein Mitglied sollte ein Generalist sein in Betriebswirtschaft, Finanzen, Steuern und Recht sein.

Darüber hinaus ist es für Familienunternehmen oft wünschenswert, dass ein weiterer Familienunternehmer im Beirat vertreten ist. Schließlich sollte mindestens eine Person Erfahrung im Umgang mit Familienunternehmen haben und in der Lage sein, im Konfliktfall als Mediator zu fungieren.

➏ Konflikte bei der Ernennung der Beiräte vermeiden

Deine Kunden sind zwar in der Regel häufig ausgezeichnete Kenner deines Marktes. Sie scheiden aber wegen möglicher Interessenkonflikte als Beiratsmitglieder aus. Zum einen steht dein Kunde oft im Wettbewerb mit anderen Kunden, zum anderen ist es im Hinblick auf Ihre Geschäftsverbindung nicht sinnvoll, wenn ein Kunde deine Zahlen und weiter Interna deines Unternehmens kennt.

Deine ständigen Berater (Steuerberater, Rechtsanwalt, u.a.) sind für dein Unternehmen wichtige Dienstleister. Da die Beiratsmitglieder ihr Amt aber unabhängig von der Dauerberatung und Eigenakquisitionsinteresse ausüben sollen, scheiden sie als Beiratsmitglieder ebenso aus wie Bankmitarbeiter, die in erster Linie die Interessen ihres Arbeitsgebers vertreten. Ausnahmen sind allerdings bei besonderen Konstellationen (z.B. im Notfallbeirat) möglich.

➐ Ernennung des Beirats je nach Bedarf

Häufig werden Beiratspositionen mit guten Freunden oder gerade zur Verfügung stehenden Bekannten besetzt. Eine professionelle Suche unter Einschaltung von Vermittlern oder Personalberatern wird aus Kostengründen vermieden. Dieses Vorgehen erscheint nicht sinnvoll. Der Beirat sollte den von dir herausgearbeiteten Anforderungen des Unternehmens gerecht werden. Die Suche kann langwierig und aufwendig sein – eine gute Besetzung sollte dieser Aufwand aber wert sein.

➑ Den Beirat über den angemessenen Umfang informieren

Der Beirat übt seine Tätigkeit im Wesentlichen auf der Grundlage der Informationen aus, die von dir zur Verfügung gestellt werden. Daher ist es wichtig, dass der Beirat regelmäßig (monatlich oder vierteljährlich) Informationen über die Zahlen und Herausforderungen des Unternehmens erhält.

Die Informationen sollten wahrheitsgemäß, vollständig, klar, zielgerichtet und aktuell sein. Außerdem sollten sie so rechtzeitig bereitgestellt werden, dass sich der Beirat auf die Sitzung vorbereiten kann.

➒ Den Beirat laufend an die Entwicklung des Unternehmens und der Familie anpassen

Ein einmal ausgearbeitetes Beiratskonzept sollte der aktuellen Situation des Unternehmens Rechnung tragen, hält aber nicht ewig. So ist es sinnvoll, etwa bei Änderungen in der Geschäftsführung, im Gesellschafterkreis oder des Inhabergeschäftsmodells die Aktualität der strategischen Funktionen des Beirats und seiner konkreten Aufgaben zu überprüfen und das Beiratskonzept gegebenenfalls zu überarbeiten.

➓ Die Arbeit des Beirats kontinuierlich bewerten

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) sieht eine jährliche Überprüfung der Effizienz von Aufsichtsräten vor. Auch der Beirat sollte regelmäßig im Hinblick auf Kosten und Nutzen überprüft werden. Schieben Sie notwendige Veränderungen (z.B. bei Erreichen von Altersgrenzen oder einer zu hohen Zahl inaktiver Beiratsmitglieder) nicht aus falsch verstandener Loyalität zu den Beiratsmitgliedern auf.